当一个精密锻造企业希望调动员工的积极性投入到组织工作中时，这个精密锻造企业的管理方式就与模锻企业的管理方式没有什么区别了。员工得到组织激励后，将会变得更有效率和效能，要比那些没得到激励的员工提供更优质更快捷的服务和锻压件产品。比起那些缺乏员工激励、低效率低效能的组织，一个能充分激励员工的组织通常能够大限度地利用组织有限的物质资源和人力资源。
但是什么能驱动一个人去做某些事呢？为什么有的团队成员要比别人更积极出色完成工作？要如何做才能帮助不积极的团队成员变得更加积极？
这些问题长期困扰着那些负责引导和激励员工的精密锻造公司主管和经理们。实际上，员工激励并非一个简单的话题，就是像人自身那样复杂。几十年来关于此问题的研究已经提出了许多试图解释人的行为动机的理论，但是没有一个理论能够作出完整解释。
但有一点是肯定的：团队激励对于任何一个处在主管或经理位置上的人都是非常重要的，他们需要懂得如何让他的员工作出更大的贡献，发挥出能够让精密锻压公司发展更好的创造力和能量，并且只需要较少的工资成本就能获得更多工作成果。
在下一节的内容里，我们将深入探讨如何激励团队。
表扬模锻公司希望看到的行为
大多数主管和经理都明白激励员工是成功精密锻件企业极其重要的构成要件，毕竟模锻公司中的员工是任何一个模锻公司的心脏和灵魂，不管模锻公司是否具备企业家精神。而且，大多数主管和经理也明白激励的作用，快乐的员工很少愿意离开现有组织而去寻找新的组织。但是在实际管理工作中，很多主管和经理甚至连简单的认可和奖励优秀员工的工作都做不到。
为什么会出现这种情况呢？
根据美国伊利诺伊州Successories公司（该锻压公司以员工激励和自我改善为管理基础）创始人兼荣誉主席阿诺德·安德森的观点，主管和经理不能充分认可和激励员工的关键原因有两个。
我认为很多公司不去试图创建认同文化的主要原因如下：，它们或许是怕做错事——它们不能完全理解此事，或者不愿伤害某些人的感情；第二，它们不清楚如何向员工说明投资回报。要创建认同文化，就不得不从管理高层开始。高层经理不得不相信这一点，不得不将经理们集中在一起，对他们说：″好吧，要在模锻公司建立起认同文化，我们需要做些什么？″开展这项工作的关键是管理者本人，因为他们不得不做那些能让员工觉得重要的事情。作为一名管理者，你们必须要让你的员工感到他们的重要性，因为这是人性的基本需求。
创建认同文化的关键点是让员工感觉到自己对组织、顾客的重要性，这也是建设快乐团队、培养积极员工的关键。值得庆幸的是，创建一个认同文化并非难事，你不会在这个过程中耗尽资源。
当你听到有人在你的组织里说到以下事情时，你的反应将如何？
我无法理解为什么他们不按照我所要求的去做，究竟出了什么问题？
这里的士气极低，如何让自己的行为与团队全体成员的行为保持一致？
我真希望知道如何能让部门里的每个人和顾客更多地参与工作！
当员工不参与工作、不尽心尽力或者士气受损的时候，很多主管和经理都倾向于首先责备员工。事实上，大多数员工都是简单地面对他们的工作环境。在一个鼓励员工成功的环境中，他们将为取得更大的成功而付出更多的努力。相反，在一个不鼓励员工成功的环境中，他们付出的努力相对较少。
积极回应奖励和价值认同是基本的人性表现。当人因其出色表现而获得奖励时，无论是什么样的奖励，他都会愿意付出更多。
将这些方式运用到团队激励中，你需要完成以下两件事。
1．明确你希望团队成员所做的事情。这些行为可能是提供更高质量的模锻客户服务、提交更准确的报告、更多时间的参与工作等。
2．当团队成员实施这些行为时，你要对他们进行奖励。一份奖励可能是一句口头上的谢谢，一张写着谢谢的便签，全体员工大会上的一次公开表扬，一张奖励证书，或者其他各种各样的奖励和认可方式。
无论是为顾客提供优质服务，还是完成一项重大组织目标，奖励与认可那些你希望别人做到的事情其实并不难。对于主管和经理来讲，难的是抽出时间定期地去做这些工作。但
是已经做到的那些工作，对于组织发展都会产生非常深远的影响。
员工激励：正确方式与错误方式并行存在
员工激励行为是否经常发生？这也许未必。但是有一点需要警惕：注意你所奖励的究竟是什么行为！
思考一个普遍现象：如果你是一个精密锻件员工，你不仅仅完成本职工作，而且经常做额外工作，如超前完成项目任务和解决顾客难题。而你的一个同事，他只完成一半工作，远远不及你干得多。那么你们的老板将会怎么做？他不是去要求你的同事提高工作效率和质量，而是会将你同事的工作量分给你一半。
这里究竟发生了什么事情？你的低效率同事因为少做了一半工作而得到了奖励。为什么这样讲？他摆脱了一半的工作量，同时依然得到和原来一样的工资。而你实际上得到的是惩罚。你会忽然发现，你负责的不仅仅是你自己的模锻工作，而且还包括别人没有做到的本职工作，同时你却没有得到相应的回报。结果呢？你同事的行为被强化，有可能将会继续减少工作量。而你呢？有可能你会尝试各种方法减少工作量，然而事实上你却会因为未完成基本要求的工作而受到惩罚。
正确的方法和错误的方法都已得到明确展示。在《奖励员工的1001种方法》一书中，针对奖励和认可员工的正确方式，鲍勃·纳尔逊进一步提出了指导方法。根据纳尔逊的观点，你应该做到以下几点。
因人而异进行奖励。以同一尺度或方式奖励和认可所有员工的效率要低于因人而异的奖励和认可。比如，有的员工可能喜欢得到假期奖励，有的更愿意得到现金奖励或者可以在地方商店使用的礼品券。还有一种锻造员工，需要的就是你轻轻地拍拍他的后背给予表扬。
奖励要与成就相匹配。取得大成就和完成大目标后所得到的奖励应当高于取得小成就或目标时获得的奖励。
及时、明确的奖励。理想环境下，在员工行为得到肯定后立即给予奖励，这种奖励是有效果的。另外，锻压员工能清晰地知道究竟是哪些行为受到了奖励，这样也是有效的。很抱歉，这样就意味着年会上的奖励以及颁奖晚宴的方式都不是有效的激励和认可方式，因为这些奖励往往都是在员工作出相应行为的数月之后发生的。
上述的每个要点对于员工奖励和价值认可系统都是十分重要的，因人而异地奖励那些准备接受奖励的人这一点尤其重要。http://www.forging1.com/
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